Nils Wagner über Veränderung, Fehlerkultur und Mut

Innovation Stories: Nils Wagner über Veränderung, Fehlerkultur und Mut

Innovation Stories: Nils Wagner über Veränderung, Fehlerkultur und Mut

Nils Wagner, CEO bei REHAU New Ventures und Enkel des REHAU Gründers Helmut Wagner, erschließt mit seinem Team neue Geschäftsmodelle, baut Unternehmen auf, sucht Investorinnen und Investoren und setzt sich für eine neue Arbeitskultur ein. Wir haben mit ihm darüber gesprochen, wie Unternehmen zukunftsfest werden, welche Eigenschaften Mitarbeitende heute brauchen – und welche Rolle Führung dabei spielt.

Nils, als REHAU New Ventures supportet ihr die REHAU Gruppe bei Digitalisierung und Innovation. Aber bei New Ventures geht ihr weiter und sucht auch nach eigenen Geschäftsmodellen.

Nils: Ja, das ist eine traditionelle REHAU Kernkompetenz. Wir haben uns in den vergangenen 75 Jahren immer wieder neu erfunden. Über neue Produkte hat REHAU die Industrie maßgeblich geprägt, in vielen Bereichen. Diese Erfolge der Vergangenheit sollten uns aber nicht träge, sondern vor allem bescheiden machen. Bei New Ventures suchen wir Chancen in Bereichen, die nah an der REHAU DNA sind, beim Thema Bauen und Wohnen zum Beispiel. Wir führen auf einer digitalen Plattform namens EuerZuhause zum Beispiel Bauherren und Fertighausanbieter zusammen, vertreiben in China über neue Vertriebswege REHAU Fenster direkt an Endkunden oder helfen in den USA mit einem Softwaretool Eigenheimbesitzern, an ein neues Badezimmer zu kommen. Unser Ziel: Wir wollen erfolgreiche Unternehmen aufbauen und dann gewinnbringend verkaufen. Entweder an die REHAU Group oder an externe Investoren.

Diese Art zu arbeiten erfordert Mut, die Dinge anders anzugeen.

Nils: Es ist eine Frage der Kultur. Das betrifft zum Beispiel den Umgang mit Fehlern. Es hat REHAU großgemacht, dass man bereit war, ein unternehmerisches Risiko einzugehen und neue Dinge auszuprobieren. Auch ohne Erfolgsgarantie. Ich denke, wir können in dieser Hinsicht viel vom amerikanischen Kulturkreis lernen. Wer hier einen Lebenslauf voller Erfolge hat, wird eher skeptisch beäugt. Aus Fehlern lernen ist essenziell, und deshalb gehört Scheitern zu jeder Unternehmerlaufbahn dazu. Auch in China hat man in Bezug auf unternehmerische Risiken ein differenziertes Verständnis: Das Schriftzeichen für Risiko beinhaltet einerseits den Begriff „Gefahr”, aber eben auch die „Chance”.

Was müssen Unternehmen tun, um den Kulturwandel zu schaffen?

Nils: Wir brauchen flache Hierarchien und eine hohe Transparenz bei Informationen, viel Zeit für Kommunikation auf Augenhöhe. Wir müssen Verantwortung delegieren, brauchen starke Spezialistinnen und Spezialisten, die so ihre Stärken voll zum Einsatz bringen können. Das hängt viel mit Führung zusammen. Die Führungskraft darf heute nicht mehr als angeblich allwissender Entscheider oder allwissende Entscheiderin auftreten. Sie ist ein Coach, die anderen hilft, ihre beste Leistung zu bringen und sich zu entwickeln.

Du hast viel über Führung gesprochen – aber was bedeutet das für die Mitglieder der Teams?

Nils: Sie brauchen eine Vielfalt an Fähigkeiten, Bildungs- und Erfahrungshintergründen, kulturellen und sozioökonomischen Backgrounds. Nur so komme ich zur Diversität der Lösungen, von denen die beste gewinnen kann. Und: Die Teams müssen die Verantwortung, die ihnen zugetraut wird, auch annehmen.

Kommunikation, Führung, Diversität – sind das die Schlüssel zum Erfolg?

Nils: Ja. Denn in diesem Umfeld, in dem ich auf Augenhöhe begegne, vertrauensvoll arbeite, Verantwortung delegiere und gleichzeitig trage – in eben diesem Umfeld kann ich Leistung auch einfordern. In dieser Form der Leistungskultur mache ich jedem Mitarbeitenden ein Angebot, erfolgreich zu sein. Dann wird die gesamte Organisation erfolgreich. Das heißt auch, dass ich anderen die Bühne gebe, Erfolg als echte gemeinsame Leistung verstehe. Und es heißt nicht, mich zu ducken, wenn etwas schiefgeht – sondern auch dann verantwortlich einzustehen.

New Ventures konkurriert bei der Suche nach Talenten mit der offenen Start-up-Szene. Was bedeutet das für euch?

Nils: Das ist eine Herausforderung. Wir brauchen richtige Unternehmerinnen und Unternehmer, die bereit sind, ihr Vorhaben zum Erfolg zu führen. Da macht es natürlich einen Unterschied, ob ich selbst gründe oder angestellt bin. Wir erwarten von unseren Gründenden Leistung, es geht nicht darum, bei uns im sicheren Umfeld das Gründen zu üben. Aber wir bringen im Corporate Venture Building natürlich auch riesige Vorteile mit: Wir haben bestimmte Mittel und Kompetenzen über die Einbindung in die Group schon an Bord. Als REHAU sind wir mit dieser Strategie global betrachtet in bester Gesellschaft.

Die Suche nach externen Investoren ist sicher anspruchsvoll – wie geht ihr an diese Aufgabe ran?

Nils: Wir bauen unser Netzwerk aktiv aus, indem wir zum Beispiel Branchenanlässe besuchen und direkt bei institutionellen Investoren vorstellig werden. Inzwischen haben wir auch erfahrene Team-Mitglieder aus dem Start-up-Umfeld, die ihrerseits viele Kontakte mitbringen. So kommt Schritt für Schritt ein Pool an interessierten Investorinnen und Investoren zusammen. Es verlangt aber enorm viel Bodenarbeit, unzählige Vorstellungsrunden und Gespräche und viel Biss, bis dann endlich ein Deal zustande kommt. Das ist eine intensive, aber auch extrem motivierende Aufgabe für uns alle.